2022-02-05
当社団では、研究会開催に加えて、メインの活動として、M&Aプロフェッショナル インタビューを行います。各界のM&Aプロフェッショナルにご協力いただき、M&Aに対する想いや、大事にしていることをお話していただきます。読者にとって、M&Aに関するご自身の考えや哲学を振り返るきっかけになれば幸いです。
第7回目は、2021年12月に、Legit Innovation 菅井さまにインタビューさせて頂きました。
Legit Innovation
CEO
菅井 俊哉さま
ご経歴：オリンパス（アイメディック／ソニーオリンパス出向含む）、QDレーザ、NOVAバイオメディカル（米）、エムスリー、CUTERA（米）を経験。エムスリー在籍中に開業し現職。様々な医療機器の開発やマーケティング、販売サービス、事業開発などを経験しM&Aの検討にも関わる。オリンパスでは米国大学教授との共著論文の米国医学誌掲載、開発製品に関する発明協会表彰受賞などの他、損保会社と医療機器向け保守サービス契約の企画導入実績もある。
現在は医療機器ビジネスのコンサルティングを行っている他、全日本スキー連盟の指導者・検定員、ブロガーや航空会社のアンバサダーとしての活動なども行っている。
Q これまでの様々なポジションと業務経験を通じ、M&Aに関して得た教訓は何でしょうか？
「現場感覚でのデューデリジェンスの大切さ」が第一に挙げられます。
それを肌で実感した出来事として、関節系に強い海外の整形外科メーカーの買収案件で、銀行経由から紹介されたものの、M&Aに至らなかった事例があります。改めて考えてみると、あの会社はM&Aすべきでした。
当時検討していたメンバーは上層部含めて開発出身者が多く、主戦場である北米のマーケティング部門や営業部門は参加していなかったこともあって、そのメーカーの技術を過小評価し、自社にとって付加価値が低いと判断したため、M&Aには至りませんでした。ところが、実際にはこのM&Aの本当の価値は技術の獲得では無く、自社に有益な商品ポートフォリオや顧客の拡充にありました。
主に規模の大きい海外の病院では、経営効率やインシデント防止の観点から、包括的に同じメーカーの内視鏡やビデオプラットフォームを使用しているケースが多く、外科系で幅広い商品ラインナップを持つメーカーが好まれる傾向にあります。また、午前中に関節鏡を施行し、午後に腹腔鏡を施行するという使い方をされる手術室の数が多いため、関節鏡と腹腔鏡の両方で強い商品ラインナップを保有し、整形外科医と胸腹部の外科医の両方を抑えることが重要になりますが、上述の案件検討時に私が所属していた企業は、当時から現在に至るまで関節鏡に弱いため、大規模な包括商談を落としてしまう傾向が続いています。しかし商談の現場を肌感覚で語れる北米のマーケティング部門や営業部門が検討に参画していなかったため、そのような自社の現状を把握しておらず、商品ポートフォリオや顧客の拡充という最も重要な視点でのデューデリジェンスが行われないまま、買収しないという決定がなされてしまいました。
もしこのメーカーを買収していれば、関節鏡に強い商品ラインナップを拡充できたと同時に、整形外科医の顧客基盤を獲得することによって、手術室の大規模包括商談の勝率を上げることが出来たはずですから、買うべきだったと考えています。
また、この案件が持ち込まれた当時、私の所属していた会社は、M&Aで会社を成長させた経験が無く他社を買収することに対して消極的だったため、及び腰になってしまったこともネガティブ要因でした。
Q その他にも印象に残っている事例はありますか？
自部門の都合で正しいデューデリジェンスを行わず、失敗に終わってしまったこともあります。
これは韓国の再生医療系の会社とのJVを作ったものの、成果を出すことが出来ずに売却清算した事例です。
当時、会社組織の中で研究部門は独立組織になっていました。この研究部門は全社横断的な組織でしたが、長年各事業が稼いできた予算を使うだけで、ビジネスに貢献するものが殆ど出てこない状況が継続していたため、組織維持のために、魅力的に映った再生医療に取り組むことを考えたようです。しかし、再生医療は医療の中でもハードルが高い領域ですし、初期投資がかかりリスクも高いため、門外漢が簡単に入れる分野ではありません。
それにも関わらず、研究部門は医療事業部門に相談すること無く、独自にその韓国企業との関係を深めていきました。当時の韓国の医療業界は、有名教授のデータ捏造事件が国際的に報道されていた他、韓国独特のPL問題に対する解決方法（被害者側がお金さえ取れれば、PL問題は無かったことにされてしまうので、副作用や不具合事象が判らなくなる）も問題視されていましたし、エビデンスを示すデータにチャンピオンデータ（その技術にとって都合の良い結果の出たデータ）ばかりを使って、技術を実際よりも良く見せようとする傾向も懸念されていました。
そのため投資検討PJにおいて医療のマーケティング部門から参加していたメンバーは、私も含め「韓国の再生医療は信じてはいけない。JVは止めたほうが良い」と主張しましたが、主査である研究部門は、医療の素人かつJVの設立ありきで考えていたため、「最高の技術を持っているので絶対に組んだ方が良い」と主張し、バイアスがかかったと思われるデューデリジェンスの結果をベースにJV設立を断行しました。 しかし当然の結果として、長年成果が出ずにJVは売却清算となりました。
この事例から、デューデリジェンスを主査部門の自己都合で行ってはいけないということを学びました。
組織を維持するために起死回生の一発を打ちたいという主査部門の思惑が先行して、外部の意見に耳を貸すこと無く、主査部門にとって都合の良い情報だけがデューデリジェンスに反映されてしまったことが失敗要因であったと考えています。
Q 外部の意見にもしっかりと耳を傾けることが重要だと？
外部の意見を取り入れる場合も、丸投げではダメだと思います。私自身も見てきましたし、世間一般的によくある失敗例として、「新規参入において自分達がナレッジや経験を持っていないため、戦略やビジネス手法の立案をコンサルに丸投げしてしまう」というやり方があります。
私が目撃したのは、事業部門から役職定年間近の人間を集めて、新規事業開発部のような組織を作り、ナレッジを活かした新規事業を作らせようとしたところ、コンサルに丸投げして、コンサルの作った資料以外は何も残らなかったという出来事です。
このような場合によくあるのが、そもそもコンサルサイドに医療業界での事業開発において活かせるナレッジやスキルが不足していて、会社の箔（貫禄）を盾に語っているというケースです。事業会社サイドの人間は、役職定年間近なため、新規事業を最後までやり切らないうちに定年逃切りが出来てしまうため、このようなコンサル丸投げの新規事業立案を進めてしまうんですよね。そして当然ですが、そうやって立案された新規事業は、企画した部門だけでは無く、多くの部門を巻き込むことになります。巻き込まれた他部門は企画段階で関与していませんから、やり切る意志もありません。なので上手く行くはずがありません。
もしも新規事業開発部のような組織でやるのであれば、ホンダのS660の事例*のように若手を前面に立て、コンサル丸投げでは無い、若手の魂と最後までやり切る意志を持った事業提案をベースに、老練なナレッジを持つ人間が「爺や」のような立場で支援することが成功の秘訣だと思います。新規事業プランには魂とやり切る意志が入っていることが必要なのです。
＊ホンダS660は高専卒の若手の企画だったため、この企画を実現するために必要な様々なナレッジやスキルを支援する2名の「爺や」を付けることで成功に導いた。
Q 外部を上手く活用する秘訣は何でしょうか？
まず事業立案自体は丸投げせず自分達の魂と意志を込めて行うべきです。しかし自分達だけでは唯我独尊のプランになってしまう可能性が高いため、戦略コンサルにアドバイザーとして参画してもらうべきでしょう。一方で、戦略コンサルだけだと実務経験が無いため、肌感覚で現場を語ることが出来ませんから、具体的な戦術策定までは難しいと思います。そこで必要となるのが現場を肌感覚で語れる専門家です。特に新規領域への参入を考えているのであれば、そのマーケットに詳しい専門家は必須です。つまり、自分達に欠けているナレッジやスキルを、実務経験によって身に着けている専門家を活用して補うことが、事業成功の確度を上げるために重要では無いでしょうか。特に医療機器の場合は、現場を実際に経験している専門家が欠かせません。
それを分かっておらず、大手の戦略コンサルに依頼したところ、学歴やコンサル経歴は凄い若手コンサルが着任するが、対象ビジネスの実務経験が無いため、インタビュー斡旋会社を使って私のような専門家に１時間程度のインタビューを行って仕入れた知識で事業案を仕上がってしまい、その通りに事業を進めても成功しないという失敗パターンが多いように思います。
先ほどお話したようにコンサルには適材適所というものがあります。特に医療機器は特殊なマーケットですから、現場を知らないと正しい支援が出来ません。医療のフィールドで新規事業を開発したいと考えるのであれば、戦略コンサル＋実務経験がある専門家の二人三脚で支援をしてくれる会社に依頼することが、事業を成功させる一つのカギになると思います。
Q 先ほど韓国企業とのJV会社が失敗に終わったというお話がありましたが、医療業界への参入においては、いわゆる業界の裏事情のようなものを知っている有識者の存在も必須になるのでしょうか？
まず医療業界では、「エビデンスが無いものは一切信用しない」という意識が重要になります。製品の効果・効能に関するデータは、改ざんまではいかなくても所謂チャンピオンデータだけを集めて外部に示すこともできます。その領域における製品開発の経験があるなど知見のある人であれば「こんなに調子の良いデータばかりが集まるはずがない」と一瞬で気付きますが素人では分からないことが多くあります。
実際に医療機器や医薬品の性能を評価する際には、その領域に詳しい医師に「こういったデータが出ていますが、先生の研究経験からどのように思われますか？」といったインタビューを行うのですが、「こんなデータが出るわけない」等の意見をもらうことも多いのです。最近では様々なパイプを活用して、専門医の意見を聞くことができますから、そういった専門医の生の声を聞いた上で、確かなエビデンスを持つ技術に投資すべきだと思います。
Q これまでのお話から、医療業界だからこそのM&Aの難しさや課題もあるのではないかと感じました。医療やヘルスケアといった領域は、今後も成長余地があるため参入したいという企業も多いのではないかと思っていますが、その際のポイントは何でしょうか？
特に重要なのは自分達に適するビジネスストーリーをどう描くか？だと思っています。例えば、スタートアップとしてゼロからビジネスを作り上げる場合と、大手企業が自社ブランドを使って新規事業を立ち上げる場合ではストーリーが全く違ってくると思いますし、日本で始めるか米国で始めるかでも大きく違います。
医療機器業界の一般的な成功事例は、米国でスタートアップを立ち上げ、最終的にはジョンソンエンドジョンソンのような大手ブランドにM&Aされるというパターンです。インテュイティブサージカル**のように独立して成長している企業もありますが、あれは例外で多くの場合は最終的に大手にM&Aされることを想定して創業します。
医療は24時間365日滞りなく提供される上に、医療機器メーカー側は、グローバルな医療現場をサポートすることが求められますから、マーケティング・販売サービスの強いインフラが欠かせません。しかしその投資額は膨大なものになります。そのような理由から、いかに尖った技術を持っていたとしても、スタートアップが単独でビジネスを回していくことは難しいため、自分達の技術を大手企業に認めてもらうことで、大手企業のインフラを活用してビジネスを回し、最終的にグループ企業になることを狙うのです。
大手企業からすると、そういったスタートアップを買収することで、尖った技術の獲得と事業効率の向上が可能になり、規模を拡大することが出来るというメリットがあります。そしてこれが、医療業界においてM&Aを駆使する欧米企業と、自社開発に拘る日本企業の成長格差の一つの要因でもあると考えています。
一方、昨今多くの日本の大手企業が医療業界に参入したいという意志を示していますが、マーケティング・販売サービスの強いインフラが無いことに加え、他社に買収されることがゴールでは無いため、お話したような成功事例とは違うストーリーを描く必要があると思っています。
**インテュイティブサージカル（Intuitive Surgical）：アメリカ合衆国カリフォルニア州に本社を置く手術ロボットメーカー。外科手術システム「ダビンチ（da Vinci）」で知られる。
Q そうすると、やはり大手企業がM&Aを活用して医療業界に参入する場合には、M&A先とのシナジーをしっかり生み出すことが大切になるのでしょうか？
その通りです。多くの場合、医療業界でのプレゼンスが無い企業にスタートアップが買われる理由はありません。スタートアップ側としては、M&Aされることによって自分たちにどんなメリットがあるのかが重要になります。ジョンソンエンドジョンソンのような、医療業界でのプレゼンスのある企業であれば、M&Aされるメリットは計り知れません。しかし、いくら大手企業であっても、新規参入となるとそうは行きませんから、自社のアセットを活用して買収先企業とどのようなシナジーを生み出せるのか？を明確にすることが必要です。
また、自社のブランドやカルチャーが医療現場で通用するのか？を考えることも重要です。例えばトヨタでしたら、医療と同様に安全や生命を守ることをビジネスにしてきたブランドイメージとカルチャーがあるので、医療でもブランド力は顧客に通じると思いますが、ゲーム会社がいきなりAI医療に参入しても容易には受け入れられないでしょうし、生命に関する重い責任を全うする企業体質があるかどうか不安に思われるでしょう。
Q 単純に「儲かりそうだから」といった理由で、自社とのシナジーを無視して参入しても、医療業界での成功は無いということですね？
これもその通りです。人間誰しも生まれたときには無限の可能性がありますが、小中高大と進学して、会社に就職すればその人の可能性はどんどん狭くなりますが、専門性は増していくので、その専門性を活かして、どの領域で活躍すべきなのかを考えていくことが成功確度を上げるために重要になります。
会社も一緒で、既に成熟した大手企業が今から無限の可能性を追い求めることは得策ではありません。各々の会社ごとに成功確度の高い領域があるはずで、それをどうやって特定するかが重要になります。
また、医療業界に参入するからには、末永く医療現場を支えていくという覚悟が必要になります。医師は唯一人を切っても捕まらない仕事で非常に責任が重い立場です。そのため一度どこかのメーカーの製品を使い始めたら、そのメーカーと末永くお付き合いしないと日々の診療に支障が出て、患者に対して責任が取れなくなることもあり得ます。そういった医師と末永く共に医療現場を支えていくという意気込みのない企業は相手にされません。
私がエムスリー時代に、とある大手企業（グローバルに名前を知らない人はいないくらいの企業）から頼まれて、あるディーラーとの新規取引の間を取り持ったことがあります。その時にディーラーからこう言われました。「あなたの会社は、過去一度この分野を途中で投げ出したことがありますよね？そんなところと心中するつもりはないし、先生も紹介出来ません」と。医師やディーラーとは、結婚するくらいの気持ちで付き合うことが必要であり、そのくらいの覚悟を求められます。
Q 医療機器業界で成功しているM&Aの特徴は何でしょうか？
買う側・買われる側双方の視点から、M&Aの成否をある程度判断することができると思っています。
買う側としては、やはりジョンソンエンドジョンソンやメドトロニックなどが示してくれている通り、自社の事業領域を横に拡げるM&Aが成功しています。母体である自社の事業をある程度強くして、最も重要であるマーケティング・販売サービスのインフラを強くし、このインフラを使うことでシナジーを生み出せるスタートアップをM&Aしていくことが一番の正攻法になっています。
買われる側としてはいかに大手企業に評価され、良い条件でジョイン出来るかが重要な点になります。ここで鍵になるのは技術です。いかに唯一無二の価値がある技術を持っているかが重要であり、参入するマーケットが大手に寡占化されていることは余り問題ではありません。実際に多くの欧米スタートアップは寡占化市場であっても独自技術を武器に参入し、大手にジョインすることで成功を収めています。
一方、日本のスタートアップの多くは、寡占化しているマーケットにおいて、独自にビジネスをやっていこうという意識が強いように見受けられますが、寡占市場において真正面から大手企業と戦うことは得策ではりません。
Q 医療業界におけるM&A成功のポイントを伺ってきましたが、逆に注意すべきことはありますか？
医師が起業した会社は、デューデリジェンスにおいて特有のポイントがあります。
大半が自身の医学的なアンメットニーズの解消をモチベーションとして起業しており、当事者としてアンメットニーズをしっかりと把握している点で強みになりますが、どのような技術でアンメットニーズを解消すべきなのか医師側が判断することは難しいです。なので本来であれば、どの技術を用いるかは、スタンフォードのバイオデザインプログラム***同様、技術を持っているエンジニアが見出すべきです。そのため、医師自身が技術開発まで関与している企業の場合には、その技術が妥当であるかどうかは重要なデューデリジェンス上のポイントになります。
また、医師は医療業界のビジネス環境についてのナレッジと経験が潤沢では無いため、ゴールの設定や大手競合などとの関係を含めたストーリーがしっかりとしているかどうかも、しっかりと見極めなくてはいけません。
そして創業者のパーソナリティやバックグラウンドも重要です。グローバルで通用するKOLを付けているか？創業者の独裁になる可能性が無いか？などは重要です。特に日本における医師の相対的な社会的地位は、欧米に比較して圧倒的に高く、以前は手紙の敬称が「御大使」であったり、宛先が「〇〇先生お机の下」となっていたりしたくらいですから、グループ企業としての統制が取れるかどうかは確認しておく必要があります。
***スタンフォードのバイオデザインプログラム：スタンフォード大が提唱している、医療現場のアンメットニーズを発掘し、適切な技術とビジネスモデルで具現化していく手法
Q 最後に、医療業界におけるM&Aの今後の展望についてお話しいただけますでしょうか？
私は医師ではありませんが、医療のあるべき姿を語る時にいつも「医療のツボ」という言葉を使います。日本の医療業界では、匠の技を極めるという方向にベクトルが向いてしまうことが多いのですが、医療で本当に必要とされているのは、「いつでもどこでも誰でも、安心正確かつリーズナブルに治療や診断を提供出来ること」です。これはグローバルにおいて、医療の基本原則でもありますから、匠の技を持った一人の医師の更なる高みを目指すのではなく、その医師が出来ることを他の医師も出来るようにすることを考えるべきであり、これが「医療のツボ」になります。
先日、オリンパスが肺のナビゲーションシステムの会社を買収しましたが、これは良い例だと思っています。肺には沢山の分岐が存在するため治療に苦慮する医師は少なくありません。そこで、ナビゲーションシステムを使って、誰でも適切な治療や診断が提供出来るようにするというのは、「医療のツボ」を抑えていると言えるのではないかと。
このように一流医師の技術を再現できる医療機器や、手術をせずに飲み薬で治療を可能とする技術を持っているような「医療のツボ」を抑えている会社を発掘して買収することは医療ビジネス成功の一つのカギだと考えています。
取材・写真 MAVIS PARTNERS株式会社